RECUERDOS (VIII). Construcción del nuevo DCE del BBV

En esta octava entrega de RECUERDOS haré la crónica retrospectiva de los aspectos más relevantes de la «construcción» del nuevo Departamento Central de Extranjero (DCE) del BBV. No voy a citar nombres propios para evitar omisiones o tener que relacionar alguno con contextos poco agradables, porque de todo hubo en esta experiencia profesional. Tampoco voy a pormenorizar en las innumerables medidas organizativas que se tomaron, porque ni me acuerdo ni es necesario. Solo quiero dejar constancia de que, en conjunto, fue una acción organizativa intensísima, sin parangón en el banco, que, modestia aparte, piloté con la máxima eficacia.

Como ya he apuntado en RECUERDOS (VI), tras la fusión, en el nuevo BBV reinó algo parecido al caos, situación motivada, principalmente, por la falta de entendimiento entre las cúpulas de los anteriores BB y BV. Pedro Toledo falleció en diciembre de 1989, o sea, algo más de un año después de la fusión, tras lo que se produjo la renuncia de Sánchez Asiaín (expresidente del BB y copresidente del nuevo BBV), que dio paso a Emilio Ybarra a la presidencia del BBV y a Pedro Luis Uriarte como nuevo consejero delegado. Con estos cambios las aguas se calmaron y sobrevino la estabilidad y el orden interno. Pero durante el año caótico yo no podía estar parado, así que, aunque el campo estaba embarrado, todo el mundo (de la central) expectante y sin atreverse a actuar, sin que tuviera casi ninguna ayuda (tampoco la demandé), desde el primer día en que me hice cargo del DCE me puse manos a la obra y a tomar medias.

Comencé por el equipo humano, o sea, por configurar la segunda línea y el consiguiente organigrama del nuevo DCE. Gradualmente, hice muchos cambios, tanto en horizontal como en vertical. Horizontalmente, creo que todos los de mi segunda línea, unos 8 jefes (de 2ª y 3ª), cambiaron en sus responsabilidades o funciones; también me ocupé de conseguir alguna incorporación externa para esa segunda línea. Lo más problemático fue reducir competencias a algunos de los «santones» (dicho con respeto de los más veteranos y, a la vez, cualificados) de las anteriores organizaciones, especialmente de la parte BB. Aunque no tuve ningún enfrentamiento (al menos, de forma directa), sí soporté algún mal modo (muy pocos), y también percibí, sobre todo al principio, actitudes poco colaborativas y reticentes. Debo decir que también, en los que procedían del BB, encontré buenísimos y leales colaboradores; en general, los técnicos (jefes) de la parte BB eran muy buenos profesionales, posiblemente superaban a los de BV en cualificación. Con los que provenían de BV no tuve problemas; una buena parte ya habían dependido de mí en mis tiempos del DCE de BV.

Había que entender la situación. Los «santones» de la parte BB no me conocían; además de que casi todos eran mayores que yo y de que conocían muy bien su trabajo, llevaban muchísimos años en sus funciones específicas y estaban convencidos de que en el BB se hacían las cosas, en general, mejor que en BV. Por tanto, al principio me veían como un insolvente aficionado que, apoyado sólo en mis galones, pretendía cambiarles el paso obligándoles a hacer las cosas de forma diferente a como lo habían hecho durante muchos años; supongo que para algunos yo era algo así como un inconsciente sacrílego. Pero yo ya tenía experiencia sobre las dificultades para imponer el cambio en cualquier organización, no era la primera vez que me veía en esa situación, por lo que las resistencias y reticencias no me impidieron llevar adelante una nueva organización; la verdad, no anduve con muchas contemplaciones, la situación requería urgencias.

Entre los cambios verticales, casi todos fueron en sentido ascendente, sobre todo en personas del BB; conseguí ascensos para mucha gente. En la tercera línea, casi ignorados y relegados a tareas oscuras o poco importantes, descubrí jefes de nivel medio y bajo que me parecieron muy aprovechables, no solo por sus conocimientos, sino, sobre todo, por su talento y actitud. Así que ascendí a algunos de estos a la segunda línea y a otros encomendé tareas de bastante relevancia o de cierto protagonismo; también en los primeros años conseguí para casi todos los jefes aumentos, relativamente importantes, en el «bonus» de fin de año (era de justicia).  En esto de los ascensos y en los «bonus» tuve la suerte de que con los que traté del departamento de Personal del nuevo BBV procedían todos del BB (bastante más «blanditos» que los de Personal del BV) y, fuera por lo que fuera, aceptaron todas, absolutamente todas, mis numerosas propuestas.

También me tuve que ocupar de elevar la moral de la generalidad de la plantilla. Entre los del antiguo SERVEX (BB) estaba instalada la convicción de que pertenecían a un área operativa desprestigiada y que, en cierto modo, estaba abandonada por la superioridad. Al edificio o espacio en que trabajaban (Vázquez de Mella) lo denominaban «la mina» (lo que me daba una rabia...), debido, supuse, al intenso y caótico tráfico del papeleo que se manejaba (lo que transmitía sensación de barullo y desorden) y al hecho de estar aislados del resto del banco (así se consideraban) en un edificio que no destacaba, precisamente, por su estética exterior y, mucho menos, interior. Fuera por lo que fuese, la realidad era que la autoestima de la plantilla (especialmente de la de procedencia BB) estaba por los suelos. Así que desde un principio me propuse combatir tal estado de ánimo tratando de mejorar las condiciones y el aspecto de aquel centro de trabajo; algunas de las medidas que adopté fueron:

• Inicié una gradual renovación del mobiliario.
• Di instrucciones para que de los alféizares interiores de las ventanas y de la parte superior de los armarios se retiraran los antiestéticos e inútiles amarillentos y polvorientos listados, así como los montones de papeles que se iban acumulando y nadie utilizaba; a la vez, instruí para que en su lugar se colocaran maceteros con flores. En esto fui muy insistente.
• Obligué a la ordenación del interior de armarios y cajones (estaban todos a rebosar y, por tanto, no se utilizaban) y a que se tirara lo inservible (se hicieron montañas de basura).
• Insistí en que en las mesas solo hubiera lo necesario para la tarea, y que todo se guardara al terminar la jornada (para, además de mejorar el aspecto, facilitar la limpieza).
• Y, sobre todo, transmití a los jefes mi deseo de que, en todos los niveles, no se utilizara lo de «la mina», a la vez que traté de inculcar a todos la idea de que estábamos en el departamento operativo más importante del banco (de lo que yo estaba firmemente convencido).

A todo esto le di mucha importancia y creo que conseguí de los jefes de mi segunda línea que asumieran y llevaran a cabo mis recomendaciones y directrices de índole, digamos, estética. La verdad es que, en este aspecto, pronto se consiguió un cambio notable y lo de «la mina» se desterró definitivamente, al menos yo no lo volví a oír.

Pero aparte de todo lo comentado, que se podría considerar como «lo superficial» del cambio, el meollo de aquella situación problemática estaba en la operatividad; es decir, en la necesidad de llevar a efecto una intensa y profunda racionalización y modernización de las tareas desarrolladas en el «área de extranjero» del nuevo BBV. Para esto, contaba a mi favor con dos atributos profesionales básicos. Por un lado, el conocimiento, es decir, por mis experiencias anteriores en BV sabía perfectamente y con detalle todo lo que se cocía en aquel maremágnum operativo-administrativo; por otro, mi experiencia como organizador, lo que me facultaba para desarrollar los análisis pertinentes y adoptar las medidas racionalizadoras necesarias. No obstante, la tarea no era fácil, ni mucho menos. Además de unificar los sistemas de las dos organizaciones, había que rediseñar todo el soporte operativo, no solo en el departamento central (de mi responsabilidad directa), sino, también, en lo que afectaba a la red de sucursales, cuyo número, tras la fusión, creo que superaba el número de 3.000.

Por eso, a medida que avanzaba el proceso racionalizador e integrador, me ocupé personalmente de redactar un buen número de circulares con las nuevas normas operativas para la red de sucursales, que tuvieron que adaptarse —y lo hicieron muy bien— a los nuevos procedimientos. Paralelamente, en el seno del DCE, a medida que la reorganización avanzaba, iba estableciendo los necesarios —más bien, imprescindibles— mecanismos e informes de control, que me permitieron tener cada día en mi mano la información básica para conocer la situación actualizada de cada departamento. Para estos informes de control, la contabilidad, y más en concreto la Cuenta de Resultados diaria, era una información básica y muy ilustrativa.

Todo este proceso constructivo duró dos o tres intensísimos y dificilísimos años, al cabo de los cuales, lo más importante estaba resuelto, y yo empecé a vivir más cómodamente porque la maquinaria operativa, bien engrasada y con todas las piezas en su lugar adecuado, ya tomó la inercia deseada. El resto del tiempo en que dirigí el DCE me ocupé, además de gestionar el día a día, de afinar y de que hubiera una correcta y ágil adaptación a los cambios de las normas del Banco de España (muy prolijas en el «área de extranjero»), y también del entorno, es decir, del banco en general, que también experimentaba un profundo proceso de cambio como consecuencia de la fusión.

Como he dicho en la entradilla no voy a hablar de nombres propios ni de las innumerables medidas que se tomaron. Pero voy a hacer una excepción a modo de digresión. Me voy a referir a uno de los problemas más graves con que me encontré. Me refiero a los miles de partidas pendientes (más de 60.000) que había como resultado de la tarea de «cruce y punteo» —o de lo que en los estándares internacionales bancarios se conoce como  «account reconcilement»— de las cuentas en divisa que BBV, como los demás bancos, tenía en bancos situados en el extranjero, a través de las cuales se canalizaban todos los cobros y pagos internacionales en divisa. No recuerdo con precisión cuántas cuentas había, pero creo que su número rondaba las 500, en 18 divisas (el euro aún no existía).

Sin entrar en explicaciones engorrosas, diré que, para mí, aquella tarea de «cruce y punteo» era, sin duda, la más importante del DCE, porque de lo que se trataba era de controlar que toda la operativa en divisa generada en el banco (tanto en las sucursales, como en la sala de cambios, como en el propio DCE) —es decir, una operativa con un montante de muchos miles de millones de pesetas ¡al día!— estaba bien hecha y respondía a una realidad transaccional, que debía evidenciarse a través de su reflejo en los extractos de aquellas cuentas que nos enviaban diariamente los bancos extranjeros. También permitía reaccionar con las investigaciones y reclamaciones pertinentes cuando se detectaban discrepancias o anomalías. En suma, hacer bien aquella tarea proporcionaba la garantía de que todas las transacciones en divisa del banco se habían hecho y registrado bien.

La solución al descontrol que existió en esta parcela operativa había sido una de las tareas que realicé cuando me incorporé al DCE del BV, a lo que ya me he referido en RECUERDOS VI, por lo que, en el momento de la fusión, en BV estaba muy saneada, o sea, no había más partidas pendientes que las normales, y todas bajo investigación. Pero en la parte BB, aparentemente, nadie había tomado conciencia del problema, por lo que me encontré, como he dicho, con una gravísima situación de descontrol, materializada en el elevadísimo número de partidas «pendientes» de cruce, con un montante económico incalculable.
Curiosamente, esta tarea de «cruce y punteo» en las dos organizaciones —en su día en BV y, por lo que vi cuando llegué al SERVEX, más en el BB— tuvo gestores que la consideraban como secundaria, rutinaria y poco más que un coñazo, por lo que se encargaba a los empleados (y a los jefes) menos preparados o menos expertos, por no decir a los maulas. O sea, lo de los miles de partidas «pendientes» de investigación y solución no importaba; solo eran unos antipáticos y voluminosos listados (algunos con casi 20 centímetros de grosor) llenos de números y letras. Así lo consideraban algunos incompetentes «gestores» (si es que se les podía denominar así).
A la solución de este problema del nuevo DCE le presté, como no podía ser de otra manera, la máxima atención, y por eso se lo encargué a una de las jefas de mi segunda línea más preparada y espabilada, Julia García Bueno, quien, tras más de uno o dos años de trabajo intenso, culminó la tarea con gran éxito.

Al margen del caso en concreto, lo que quiero significar con este comentario es lo importante que en la gestión directiva es focalizar la atención sobre lo que realmente es importante, o, dicho de otro modo, los graves problemas que pueden devenir de la miopía de los gestores que no saben ver la importancia de las tareas de control. Porque en el caso que he comentado, aparte de la inestabilidad e inseguridad que produce la «convivencia» con miles de partidas descontroladas, que nunca se sabe qué pueden esconder (por ejemplo, infidelidades), la anómala situación fue fuente de importantes quebrantos económicos directos, de muchos cientos de millones de pesetas, que nutrieron inexorablemente el debe de la Cuenta de Resultados del banco. El asunto no era baladí.

Volviendo a lo de mi gestión en el DCE y como se verá por los datos que incluyo al final de esta entrega, a lo largo de los ocho años que dirigí el DCE su plantilla se redujo en un 60 por ciento. Obviamente, esta drástica reducción de personal se produjo gracias, principalmente, a las medidas racionalizadoras y simplificadoras de los trabajos, es decir, por la acción organizativa desarrollada, y, además, por las sinergias propias de la fusión. Siempre procuré que la materialización de las bajas se hiciera sin dañar los intereses de los afectados y teniendo muy en cuenta sus circunstancias personales. Solo al principio hubo una media docena de bajas que, sin duda, fueron no deseadas para los afectados: se materializaron al no renovar a su vencimiento sus contratos «eventuales»; si bien, debo matizar que la decisión se enmarcó en la política general del banco de aquel tiempo, comprensible tras un proceso de fusión del que, como es natural, se esperan excedentes de personal. Exceptuando estas bajas de trabajadores «eventuales», las demás se produjeron gradualmente y a medida que los intereses y las circunstancias de los afectados las propiciaban, debido principalmente a traslados (por solicitud de los interesados), jubilaciones y prejubilaciones; también confieso que a algunos les «animé» a que buscaran (y procuré que encontraran) otros lugares de trabajo en el banco donde pudieran sentirse mejor. Sí fue decisión mía que no se cubriera ninguna de las bajas que se produjeron mientras fui director del DCE; no era necesario.

Llegados a este punto y como esta es la penúltima entrega me permito incluir una segunda digresión. Simplificando, el objetivo del organizador en un banco es que las cosas se hagan mejor; pero las consecuencias de la acción organizativa son, principalmente, que se necesiten menos medios humanos, o sea, que se reduzca la plantilla afectada. Esto es incontrovertible. Yo lo tuve muy presente durante los años en que me dediqué a organizar, tanto mientras pertenecí al Departamento Central de Organización como en mi época de director del DCE. Debo decir que nunca me vanaglorié, ni nada por el estilo, de haber contribuido a la eliminación de puestos de trabajo por los efectos de la acción organizativa (tampoco, que yo sepa, lo hicieron mis compañeros de Organización); al contrario, lo hice a mi pesar y consciente de que, socialmente, no era bueno. Pero, como contrapunto, siempre he tenido claro que me pagaban por ocuparme de los objetivos empresariales y, entre estos, obviamente estaba el sempiterno objetivo de reducir costes. Por tanto, durante mucho tiempo me enfrenté a un claro dilema: o cumplía con mi obligación profesional o me dedicaba a otra cosa. Yo traté de cumplir; también y como autojustificación, siempre me dije «Julito, si no lo haces tú, encontrarán a otro que lo haga».

Cambiando de registro diré que, aparte de la propia tarea, mi función en el DCE me permitió tomarme algunas interesantes «distracciones». Entre estas citaré las siguientes:

• Fui representante de BBV en el Comité Técnico de Extranjero, de la Asociación Española de Banca (AEB), en el que se trataban y acordaban asuntos, generalmente operativos, que afectaban a la tramitación de las operaciones de extranjero por los bancos de España. En ocasiones, resultó interesante.
• También representé a BBV en el grupo interbancario que estudiaba los avances del sistema SWIFT (intercomunicación bancaria internacional). Luego en el grupo me nombraron interlocutor con los gestores extranjeros del sistema. Además del interés de la propia tarea (el sistema SWIFT fue, en positivo, determinante en el Área Internacional de todos los bancos del mundo), me permitió asistir con mi mujer a las convenciones internacionales —SIBOS se denominaban— que organizaban cada dos años los que gestionaban esta compañía de comunicaciones.  En concreto, estuve en las convenciones de Boston, de Florencia y de Copenhague; las tres fueron extremadamente divertidas.
• A requerimiento del Banco de España, acompañé a un técnico de este banco en una visita al Banco Nacional de Holanda, en Ámsterdam, para conocer su sistema de elaboración de la Balanza de Pagos. Fue muy interesante.
• Participé muy intensamente en el grupo de trabajo dirigido por el Banco de España para construir un nuevo sistema de pagos interbancarios (la «Segunda cámara»). Tuve ocasión de tratar con bastante cordialidad con Javier Arístegui (luego subgobernador del BE), del que tengo muy grato recuerdo.
• Con un jefe que tuve (al que no voy a citar, no vaya a ser que se entere de lo que voy a decir y se moleste), estuve en New York visitando el área operativa de extranjero de Chase Bank. De la visita a este banco solo recuerdo que, salvo en “the dealing room” (la sala de cambios), estaba prohibido fumar dentro del edificio, una torre de unos 50 pisos junto a las torres gemelas (que entonces existían). En cambio, sí tengo vivos los recuerdos de la interesantísima y variada visita turística que hicimos por la Gran Manzana. Entre otras cosas, vimos en Broadway “El fantasma de la ópera”, que me gustó mucho; asistimos a una sesión de la bolsa de Wall Street; hicimos un crucerillo nocturno (con cena e himno incluidos) alrededor de la estatua de La Libertad, y contemplamos Manhattan desde el piso ciento y pico de una de las torres que, años más tarde, fueron destruidas el 11 de septiembre de 2001. O sea, no curramos demasiado, pero el viaje mereció mucho la pena.

Por concluir mi historia en el DCE de BBV, diré que fueron años de mucha dedicación y de intenso trabajo (me costó una úlcera de duodeno, de la cual, afortunadamente, estoy curado); pero, también, y esto es lo importante, de grandes satisfacciones al ver cómo, gradual e incesantemente, afloraban los resultados de la reorganización y racionalización operativa. Como ya he dicho, el resultado global fue espectacular y su evidencia está en los siguientes datos:·         

• Cuando asumí la dirección del DCE (en 1988), la plantilla era de 305 personas; 124, cuando la dejé en 1996
• El flujo de operaciones que se tramitaba en 1996 era muchísimo mayor (en algunas variables de peso se triplicó) al del inicio de mi tarea en 1988.
• En 1988, los costes soportados por las ineficiencias administrativo-operativas, especialmente en la parte BB (en BV ya se había producido la racionalización), era del orden de 2.500 millones de pesetas al año, que entraban directamente al debe de las Cuentas de Resultados del banco, principalmente por el pago de intereses de descubierto en las cuentas en divisa en bancos extranjeros y de las numerosas penalizaciones (directas e indirectas) que hacían estos bancos debido a los retrasos y errores que se cometían (de esto he hablado en la digresión de esta entrega). Ya por 1992, todos estos costes habían sido totalmente erradicados. 

Probablemente, mi único fallo fue no haber sabido «vender» ante determinadas instancias estos resultados, por lo que creo que no fueron valorados como merecían, si bien, en mi descargo, debo decir que, por razones en las que no me voy a detener y que tienen que ver con las miserias y celillos que suelen aflorar en los que son incapaces o no quieren reconocer méritos ajenos, no encontré la predisposición y receptividad que hubiera sido de justicia. La verdad es que tampoco me preocupé de que hubiera sido de otra manera, porque, realmente, para estas cosas no he valido mucho. Soy de los que prefieren decir eso de ¡que les den...!

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