RECUERDOS (IX). Epílogo

Esta es la entrega final de mis RECUERDOS; en ella hablo de mis últimos años en el banco, o sea, desde que en 1996 volví a Bilbao hasta que a finales del 2000 lo dejé por prejubilación.

Desde que me trasladé a Madrid, la posibilidad de mi vuelta a Bilbao había estado permanentemente presente dentro de la carpeta de mis deseos incumplidos. Así que, cuando mi gestión al frente del DCE empezó a tomar tintes de rutina y podía considerarse que los objetivos de mi misión en aquella área estaban sobradamente cumplidos, transmití a José Fonollosa, a la sazón director general del Área de Medios, mi interés por retornar a vivir y trabajar en Bilbao. Meses después, en 1996, se produjo la vacante en la dirección del departamento operativo de Medios de Pago, y Fonollosa me ofreció el puesto. Aunque, profesionalmente, no era nada atractivo, me daba la oportunidad de volver al Botxo, así que acepté. Cuando lo planteé en casa, me encontré con la sorpresa de que a mi mujer y mis hijos no les sedujo el plan y pusieron mala cara (por no decir que se opusieron). No quise entrar en discusión, pero tampoco me retracté de mi aceptación del puesto en Bilbao. Así que acordé con el banco que realizaría la tarea en Bilbao, si bien, como no me trasladaba con el resto de la familia, el banco me pagaría los viajes semanales entre Madrid y Bilbao y el alquiler de un piso. Así quedamos. Alquilé un bonito piso amueblado en la avenida Zugazarte, junto a la playa de Las Arenas y con estupendas vistas a El Abra, donde estuve viviendo de lunes a jueves o viernes durante un año o año y medio. En la foto, yo por aquellos tiempos.

El trabajo era muy llevadero, así que, después de la batalla en el DCE, me pareció el descanso del guerrero. No tengo mucho que comentar de aquella gestión, salvo que, en línea con mi permanente preocupación por tener eficaces mecanismos de control, lo primero que hice tras tomar posesión fue diseñar una serie de hojas informativas que me entregaban diariamente, para conocer, sobre todo, la situación y existencias de las cuentas transitorias (¡había unas cuantas!), es decir, para controlar las «partidas pendientes». Después, ya más relajadamente, me ocupé de elaborar un muy completo manual de «Tarjetas de Crédito» que creo que quedó muy bien, aunque, por lo visto, no despertó mucho interés entre los que debían ocuparse de su divulgación por lo que no tuvo la difusión que merecía (o puede que no estuviera tan bien como a mí me parecía, aunque no lo creo). Al hilo de lo que he dicho sobre el control, un año y pico después de dejar la función parece que se descubrió que uno de los jefes que manejaba muy directamente algún nicho de «partidas pendientes» estaba cometiendo alguna infidelidad, o sea, se lo estaba llevando. Yo ya estaba en otras tareas y no me enteré bien de lo que pasó, por lo que no podría emitir ningún juicio al respecto; solo puedo decir que al conocer el caso pensé que el que me sustituyó no habría utilizado los mecanismos de control que yo había establecido; o sea, los habría despreciado.

Aquel periodo de tiempo me sirvió para volver a respirar el ambiente de Bilbao y pasarme una temporada relajadito. Pero aquella situación de provisionalidad no podía durar mucho. En 1998 me sugirieron volver a Madrid, a lo que no pude negarme. Me destinaron a la gestora de fondos BBV-Gestinova, con la categoría de Director General Adjunto, dependiendo de Pedro Rodríguez Tamayo, que me «trató» muy bien. Al poco tiempo, me nombraron consejero de la gestora de fondos de Privanza, que, lógicamente, compatibilicé con mi función en BBV Gestinova. Aquel mundo de las gestoras era un área casi desconocida para mí, en el que los Fondos de Inversión, los Fondos de Pensiones y las Sicavs eran los productos estrella. Pero enseguida le cogí el tranquillo.

De mi paso por BBV-Gestinova no tengo mucho que contar porque no fue un periodo largo (año y medio o cosa así). Lo más reseñable es que, tras tomar posesión y conocer cómo se hacían las cosas, me encontré con que, en general, los trabajos se hacían razonablemente bien, así me lo pareció, por lo que no tuve que enredar cambiando procedimientos; me limité a mantener las cosas como estaban. Sí me llamó la atención la actividad de los gestores (no dependían de mí), que movían enormes sumas de dinero al operar en los mercados financieros (de renta variable, renta fija y derivados),  tanto de España como de otros países, con el legítimo objetivo de obtener beneficios y, por tanto, rentabilidad para los propietarios de los patrimonios que gestionaban. Posiblemente debido a mi formación bancaria tradicional, a mí aquella intensa actividad financiera no me acababa de convencer; me parecía que había un exceso de especulación, y a mí me habían enseñado que en el banco no hay que especular, es decir, no hay que asumir riesgos innecesarios. Pero aquel mundo era muy diferente del de la banca tradicional. Probablemente tendría que ser así, pero no me gustaba. Tan es así, que me desprendí de los fondos de inversión que particularmente había adquirido en el mercado y no he vuelto a contratar productos de este tipo. Años después (allá por 2006-2007), cuando sobrevino la crisis financiera internacional que, según leí, afectó en un primer momento a importantísimas entidades financieras americanas muy activas en los sofisticados mercados financieros, como Lehman Brothers, Goldman Sachs, Merrill Lynch y otras, cuyos nombres eran respetadísimos en mis tiempos en el área de Operaciones Internacionales, a mí, no sé por qué,  siempre me venía el recuerdo de lo que ya he dicho que me parecía una excesiva actividad especulativa y el de los complejos «swaps» y otras «raras» operaciones de «derivados» que los gestores de BBV-Gestinova contrataban para el patrimonio de las Sociedades de Inversión Colectiva. 

Como estoy acabando, una última digresión. Si tuviera que destacar una característica significativa de mi actitud a lo largo de mi trayectoria profesional en el banco diría que fue la «independencia»; entendiendo como tal a no haber tenido, al margen de la línea jerárquica, vinculaciones de fidelidad, subordinación o dependencia con ninguna persona del banco en concreto ni, menos, con ningún grupo de poder o de influencia o de ningún otro tipo. Ser independiente en el ámbito de la empresa tiene aspectos o efectos negativos y positivos. Entre los negativos, el más evidente es que el «independiente» no cuenta con ningún apoyo ante las diversas situaciones difíciles con que se tenga que enfrentar, entre las que se podría citar a las promociones, las colocaciones, los traslados y cualesquiera otras situaciones en las que un empujoncito o ayudita puede venir bien; o sea, dicho de otro modo, el «independiente» está solo. De los positivos, debo destacar lo que yo siempre he valorado más: la libertad de acción (siempre relativa) que deviene de la ausencia de lazos y vinculaciones condicionantes; en otras palabras, a mí lo que me ha gustado siempre es «ir por libre». Realmente, la «libertad», tanto en la acción como en el pensamiento, para mí ha sido un objetivo apetecible que he perseguido constantemente a lo largo de mi vida, tanto en lo profesional como en lo personal o particular. Obviamente, la libertad de acción no siempre la he conseguido; la de pensamiento, casi siempre.

Volviendo a mi última etapa profesional, cuando se produjo la fusión con Argentaria —que, por lo que se me dijo, tenía una gestora de fondos muy activa y de tanto prestigio como BBV-Gestinova—, debido a los acuerdos sobre las gestoras que hicieron los dos grupos fusionados, prevaleció el equipo de gestión de Argentaria, por lo que BBV-Gestinova fue poco menos que absorbida. Por eso, los que estábamos en el equipo directivo de la gestora de BBV quedamos algo «descolgados». Conmigo tuvieron la consideración de nombrarme Director General y Consejero (Consejero Delegado, me dijo Bastida al comunicármelo) del Banco Depositario BBVA, banco pequeño especializado en el depósito de valores extranjeros y en la administración de los depósitos de los activos de los Fondos y de las Sociedades de Inversión Colectiva. En aquella función en el Banco Depositario  BBVA no tenía mucho que hacer, así que me busqué un curro complementario, del que hablo a continuación. 

En mis últimas semanas en el banco me ocupé de solucionar un problema operativo que se venía padeciendo desde los tiempos de la fusión BB-BV. Me refiero a la tramitación y contabilización de las transacciones bursátiles con «valores extranjeros». Cuando estuve al frente del DCE ya sufrí los problemas que provenían de estas operaciones, pero como su tramitación no estaba en mi jurisdicción no podía hacer otra cosa que protestar y apechugar con los errores, que eran de dominio público. Como he dicho, esta anómala situación estaba enquistada desde hacía muchos años. Al nombrarme director general del Banco Depositario BBVA, la operativa ya quedaba, en cierto modo, en mi jurisdicción, así que propuse a sus responsables directos que me podía ocupar de solucionar el problema. Me dieron carta blanca y me puse manos a la obra. Primero me enteré bien de cómo se hacían las cosas, y luego conseguí del jefe de César Canfrán, que casualmente andaba por allí cerca algo descolgado y sin mucha tarea (lo que me pareció casi delictivo, teniendo en cuenta al talante y talento de este excelente profesional), que me lo cediera temporalmente. Rememorando mis primeros tiempos como director del DCE, le preparé los «planos» de una aplicación ¡sobre PC! (¡con lo que yo había tenido que aguantar años atrás por emplear este método!), que, una vez más, César materializó en una completa y funcional aplicación de microinformática que puso fin definitivamente al secular problema de los dichosos «valores extranjeros». Como curiosidad, diré que esta vez fue la única en mi larga actividad como organizador (en Organización y en Internacional) que analicé y resolví un problema operativo sin pisar el departamento en que se realizaba la tarea (toda la recogida de información la hice en mi despacho hablando con los que consideraba conveniente hacerlo). Este fue mi último trabajo en el banco; es más, lo acabé cuando ya estaba prejubilado (me pagaron un extra, como correspondía). 

Con 55 años me «echaron por viejo», como a casi todos los jefes y directivos de mi edad (salvo el presidente, no sé si se salvó alguien). Para siempre tendré la satisfacción de poder decir que, en lo profesional, empecé con 13 años de botones en un banco y al finalizar mi trayecto era, aunque en otro más pequeño, director general; no estuvo tan mal.

Después de lo que he contado pasé a «mejor vida», en la que el dominical partido de fútbol (hasta que a los 60 me rompí el peroné en una caída en moto), el golf y el tenis me han proporcionado buenos ratos y han cubierto mis, digamos, apetencias físicas (con el tenis sigo, con el golf menos); también a esto ha contribuido y sigue contribuyendo, de manera muy importante, la utilización diaria de mi Honda CBR-600 (lo que me da mucha vidilla). En lo intelectual, tras tres cursos estudiando euskera, en 2007 me incorporé a la junta directiva de Euskal Etxea-Madrid, de la que soy actual presidente (hasta final de 2014, en que completaré los 4 años en esta función que, como máximo, permiten los estatutos); esta tarea me ha permitido, además de una intensa (por épocas) actividad mental o intelectual, mantener muy viva mi capacidad organizativa.

Hasta aquí los recuerdos de mi vida pasada. No se puede decir que haya sido muy apasionante; más bien, corriente y normal. No creo que la lleven al cine. Desde luego, de lo que estoy seguro es de que en adelante no va a mejorar. Es lo que pasa cuando uno se hace mayor: la senda de la ruta vital se va estrechando y lo que se vislumbra en el horizonte resulta poco menos que inquietante. En suma, creo que he hecho lo que he podido, como casi todos, estando siempre condicionado por eso tan ambiguo y, a la vez, tan concreto y real que conocemos como las circunstancias de la vida.

Por concluir, diré que este compendio de RECUERDOS, además de que me ha entretenido mucho, me ha servido para eso, para recordar, que siempre viene bien, porque, según dicen, recordar es volver a vivir. Eso es lo que he hecho en las últimas semanas.

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OTRAS ENTRADAS DEL BLOG

RECUERDOS (VIII). Construcción del nuevo DCE del BBV

En esta octava entrega de RECUERDOS haré la crónica retrospectiva de los aspectos más relevantes de la «construcción» del nuevo Departamento Central de Extranjero (DCE) del BBV. No voy a citar nombres propios para evitar omisiones o tener que relacionar alguno con contextos poco agradables, porque de todo hubo en esta experiencia profesional. Tampoco voy a pormenorizar en las innumerables medidas organizativas que se tomaron, porque ni me acuerdo ni es necesario. Solo quiero dejar constancia de que, en conjunto, fue una acción organizativa intensísima, sin parangón en el banco, que, modestia aparte, piloté con la máxima eficacia.

Como ya he apuntado en RECUERDOS (VI), tras la fusión, en el nuevo BBV reinó algo parecido al caos, situación motivada, principalmente, por la falta de entendimiento entre las cúpulas de los anteriores BB y BV. Pedro Toledo falleció en diciembre de 1989, o sea, algo más de un año después de la fusión, tras lo que se produjo la renuncia de Sánchez Asiaín (expresidente del BB y copresidente del nuevo BBV), que dio paso a Emilio Ybarra a la presidencia del BBV y a Pedro Luis Uriarte como nuevo consejero delegado. Con estos cambios las aguas se calmaron y sobrevino la estabilidad y el orden interno. Pero durante el año caótico yo no podía estar parado, así que, aunque el campo estaba embarrado, todo el mundo (de la central) expectante y sin atreverse a actuar, sin que tuviera casi ninguna ayuda (tampoco la demandé), desde el primer día en que me hice cargo del DCE me puse manos a la obra y a tomar medias.

Comencé por el equipo humano, o sea, por configurar la segunda línea y el consiguiente organigrama del nuevo DCE. Gradualmente, hice muchos cambios, tanto en horizontal como en vertical. Horizontalmente, creo que todos los de mi segunda línea, unos 8 jefes (de 2ª y 3ª), cambiaron en sus responsabilidades o funciones; también me ocupé de conseguir alguna incorporación externa para esa segunda línea. Lo más problemático fue reducir competencias a algunos de los «santones» (dicho con respeto de los más veteranos y, a la vez, cualificados) de las anteriores organizaciones, especialmente de la parte BB. Aunque no tuve ningún enfrentamiento (al menos, de forma directa), sí soporté algún mal modo (muy pocos), y también percibí, sobre todo al principio, actitudes poco colaborativas y reticentes. Debo decir que también, en los que procedían del BB, encontré buenísimos y leales colaboradores; en general, los técnicos (jefes) de la parte BB eran muy buenos profesionales, posiblemente superaban a los de BV en cualificación. Con los que provenían de BV no tuve problemas; una buena parte ya habían dependido de mí en mis tiempos del DCE de BV.

Había que entender la situación. Los «santones» de la parte BB no me conocían; además de que casi todos eran mayores que yo y de que conocían muy bien su trabajo, llevaban muchísimos años en sus funciones específicas y estaban convencidos de que en el BB se hacían las cosas, en general, mejor que en BV. Por tanto, al principio me veían como un insolvente aficionado que, apoyado sólo en mis galones, pretendía cambiarles el paso obligándoles a hacer las cosas de forma diferente a como lo habían hecho durante muchos años; supongo que para algunos yo era algo así como un inconsciente sacrílego. Pero yo ya tenía experiencia sobre las dificultades para imponer el cambio en cualquier organización, no era la primera vez que me veía en esa situación, por lo que las resistencias y reticencias no me impidieron llevar adelante una nueva organización; la verdad, no anduve con muchas contemplaciones, la situación requería urgencias.

Entre los cambios verticales, casi todos fueron en sentido ascendente, sobre todo en personas del BB; conseguí ascensos para mucha gente. En la tercera línea, casi ignorados y relegados a tareas oscuras o poco importantes, descubrí jefes de nivel medio y bajo que me parecieron muy aprovechables, no solo por sus conocimientos, sino, sobre todo, por su talento y actitud. Así que ascendí a algunos de estos a la segunda línea y a otros encomendé tareas de bastante relevancia o de cierto protagonismo; también en los primeros años conseguí para casi todos los jefes aumentos, relativamente importantes, en el «bonus» de fin de año (era de justicia).  En esto de los ascensos y en los «bonus» tuve la suerte de que con los que traté del departamento de Personal del nuevo BBV procedían todos del BB (bastante más «blanditos» que los de Personal del BV) y, fuera por lo que fuera, aceptaron todas, absolutamente todas, mis numerosas propuestas.

También me tuve que ocupar de elevar la moral de la generalidad de la plantilla. Entre los del antiguo SERVEX (BB) estaba instalada la convicción de que pertenecían a un área operativa desprestigiada y que, en cierto modo, estaba abandonada por la superioridad. Al edificio o espacio en que trabajaban (Vázquez de Mella) lo denominaban «la mina» (lo que me daba una rabia...), debido, supuse, al intenso y caótico tráfico del papeleo que se manejaba (lo que transmitía sensación de barullo y desorden) y al hecho de estar aislados del resto del banco (así se consideraban) en un edificio que no destacaba, precisamente, por su estética exterior y, mucho menos, interior. Fuera por lo que fuese, la realidad era que la autoestima de la plantilla (especialmente de la de procedencia BB) estaba por los suelos. Así que desde un principio me propuse combatir tal estado de ánimo tratando de mejorar las condiciones y el aspecto de aquel centro de trabajo; algunas de las medidas que adopté fueron:

• Inicié una gradual renovación del mobiliario.
• Di instrucciones para que de los alféizares interiores de las ventanas y de la parte superior de los armarios se retiraran los antiestéticos e inútiles amarillentos y polvorientos listados, así como los montones de papeles que se iban acumulando y nadie utilizaba; a la vez, instruí para que en su lugar se colocaran maceteros con flores. En esto fui muy insistente.
• Obligué a la ordenación del interior de armarios y cajones (estaban todos a rebosar y, por tanto, no se utilizaban) y a que se tirara lo inservible (se hicieron montañas de basura).
• Insistí en que en las mesas solo hubiera lo necesario para la tarea, y que todo se guardara al terminar la jornada (para, además de mejorar el aspecto, facilitar la limpieza).
• Y, sobre todo, transmití a los jefes mi deseo de que, en todos los niveles, no se utilizara lo de «la mina», a la vez que traté de inculcar a todos la idea de que estábamos en el departamento operativo más importante del banco (de lo que yo estaba firmemente convencido).

A todo esto le di mucha importancia y creo que conseguí de los jefes de mi segunda línea que asumieran y llevaran a cabo mis recomendaciones y directrices de índole, digamos, estética. La verdad es que, en este aspecto, pronto se consiguió un cambio notable y lo de «la mina» se desterró definitivamente, al menos yo no lo volví a oír.

Pero aparte de todo lo comentado, que se podría considerar como «lo superficial» del cambio, el meollo de aquella situación problemática estaba en la operatividad; es decir, en la necesidad de llevar a efecto una intensa y profunda racionalización y modernización de las tareas desarrolladas en el «área de extranjero» del nuevo BBV. Para esto, contaba a mi favor con dos atributos profesionales básicos. Por un lado, el conocimiento, es decir, por mis experiencias anteriores en BV sabía perfectamente y con detalle todo lo que se cocía en aquel maremágnum operativo-administrativo; por otro, mi experiencia como organizador, lo que me facultaba para desarrollar los análisis pertinentes y adoptar las medidas racionalizadoras necesarias. No obstante, la tarea no era fácil, ni mucho menos. Además de unificar los sistemas de las dos organizaciones, había que rediseñar todo el soporte operativo, no solo en el departamento central (de mi responsabilidad directa), sino, también, en lo que afectaba a la red de sucursales, cuyo número, tras la fusión, creo que superaba el número de 3.000.

Por eso, a medida que avanzaba el proceso racionalizador e integrador, me ocupé personalmente de redactar un buen número de circulares con las nuevas normas operativas para la red de sucursales, que tuvieron que adaptarse —y lo hicieron muy bien— a los nuevos procedimientos. Paralelamente, en el seno del DCE, a medida que la reorganización avanzaba, iba estableciendo los necesarios —más bien, imprescindibles— mecanismos e informes de control, que me permitieron tener cada día en mi mano la información básica para conocer la situación actualizada de cada departamento. Para estos informes de control, la contabilidad, y más en concreto la Cuenta de Resultados diaria, era una información básica y muy ilustrativa.

Todo este proceso constructivo duró dos o tres intensísimos y dificilísimos años, al cabo de los cuales, lo más importante estaba resuelto, y yo empecé a vivir más cómodamente porque la maquinaria operativa, bien engrasada y con todas las piezas en su lugar adecuado, ya tomó la inercia deseada. El resto del tiempo en que dirigí el DCE me ocupé, además de gestionar el día a día, de afinar y de que hubiera una correcta y ágil adaptación a los cambios de las normas del Banco de España (muy prolijas en el «área de extranjero»), y también del entorno, es decir, del banco en general, que también experimentaba un profundo proceso de cambio como consecuencia de la fusión.

Como he dicho en la entradilla no voy a hablar de nombres propios ni de las innumerables medidas que se tomaron. Pero voy a hacer una excepción a modo de digresión. Me voy a referir a uno de los problemas más graves con que me encontré. Me refiero a los miles de partidas pendientes (más de 60.000) que había como resultado de la tarea de «cruce y punteo» —o de lo que en los estándares internacionales bancarios se conoce como  «account reconcilement»— de las cuentas en divisa que BBV, como los demás bancos, tenía en bancos situados en el extranjero, a través de las cuales se canalizaban todos los cobros y pagos internacionales en divisa. No recuerdo con precisión cuántas cuentas había, pero creo que su número rondaba las 500, en 18 divisas (el euro aún no existía).

Sin entrar en explicaciones engorrosas, diré que, para mí, aquella tarea de «cruce y punteo» era, sin duda, la más importante del DCE, porque de lo que se trataba era de controlar que toda la operativa en divisa generada en el banco (tanto en las sucursales, como en la sala de cambios, como en el propio DCE) —es decir, una operativa con un montante de muchos miles de millones de pesetas ¡al día!— estaba bien hecha y respondía a una realidad transaccional, que debía evidenciarse a través de su reflejo en los extractos de aquellas cuentas que nos enviaban diariamente los bancos extranjeros. También permitía reaccionar con las investigaciones y reclamaciones pertinentes cuando se detectaban discrepancias o anomalías. En suma, hacer bien aquella tarea proporcionaba la garantía de que todas las transacciones en divisa del banco se habían hecho y registrado bien.

La solución al descontrol que existió en esta parcela operativa había sido una de las tareas que realicé cuando me incorporé al DCE del BV, a lo que ya me he referido en RECUERDOS VI, por lo que, en el momento de la fusión, en BV estaba muy saneada, o sea, no había más partidas pendientes que las normales, y todas bajo investigación. Pero en la parte BB, aparentemente, nadie había tomado conciencia del problema, por lo que me encontré, como he dicho, con una gravísima situación de descontrol, materializada en el elevadísimo número de partidas «pendientes» de cruce, con un montante económico incalculable.
Curiosamente, esta tarea de «cruce y punteo» en las dos organizaciones —en su día en BV y, por lo que vi cuando llegué al SERVEX, más en el BB— tuvo gestores que la consideraban como secundaria, rutinaria y poco más que un coñazo, por lo que se encargaba a los empleados (y a los jefes) menos preparados o menos expertos, por no decir a los maulas. O sea, lo de los miles de partidas «pendientes» de investigación y solución no importaba; solo eran unos antipáticos y voluminosos listados (algunos con casi 20 centímetros de grosor) llenos de números y letras. Así lo consideraban algunos incompetentes «gestores» (si es que se les podía denominar así).
A la solución de este problema del nuevo DCE le presté, como no podía ser de otra manera, la máxima atención, y por eso se lo encargué a una de las jefas de mi segunda línea más preparada y espabilada, Julia García Bueno, quien, tras más de uno o dos años de trabajo intenso, culminó la tarea con gran éxito.

Al margen del caso en concreto, lo que quiero significar con este comentario es lo importante que en la gestión directiva es focalizar la atención sobre lo que realmente es importante, o, dicho de otro modo, los graves problemas que pueden devenir de la miopía de los gestores que no saben ver la importancia de las tareas de control. Porque en el caso que he comentado, aparte de la inestabilidad e inseguridad que produce la «convivencia» con miles de partidas descontroladas, que nunca se sabe qué pueden esconder (por ejemplo, infidelidades), la anómala situación fue fuente de importantes quebrantos económicos directos, de muchos cientos de millones de pesetas, que nutrieron inexorablemente el debe de la Cuenta de Resultados del banco. El asunto no era baladí.

Volviendo a lo de mi gestión en el DCE y como se verá por los datos que incluyo al final de esta entrega, a lo largo de los ocho años que dirigí el DCE su plantilla se redujo en un 60 por ciento. Obviamente, esta drástica reducción de personal se produjo gracias, principalmente, a las medidas racionalizadoras y simplificadoras de los trabajos, es decir, por la acción organizativa desarrollada, y, además, por las sinergias propias de la fusión. Siempre procuré que la materialización de las bajas se hiciera sin dañar los intereses de los afectados y teniendo muy en cuenta sus circunstancias personales. Solo al principio hubo una media docena de bajas que, sin duda, fueron no deseadas para los afectados: se materializaron al no renovar a su vencimiento sus contratos «eventuales»; si bien, debo matizar que la decisión se enmarcó en la política general del banco de aquel tiempo, comprensible tras un proceso de fusión del que, como es natural, se esperan excedentes de personal. Exceptuando estas bajas de trabajadores «eventuales», las demás se produjeron gradualmente y a medida que los intereses y las circunstancias de los afectados las propiciaban, debido principalmente a traslados (por solicitud de los interesados), jubilaciones y prejubilaciones; también confieso que a algunos les «animé» a que buscaran (y procuré que encontraran) otros lugares de trabajo en el banco donde pudieran sentirse mejor. Sí fue decisión mía que no se cubriera ninguna de las bajas que se produjeron mientras fui director del DCE; no era necesario.

Llegados a este punto y como esta es la penúltima entrega me permito incluir una segunda digresión. Simplificando, el objetivo del organizador en un banco es que las cosas se hagan mejor; pero las consecuencias de la acción organizativa son, principalmente, que se necesiten menos medios humanos, o sea, que se reduzca la plantilla afectada. Esto es incontrovertible. Yo lo tuve muy presente durante los años en que me dediqué a organizar, tanto mientras pertenecí al Departamento Central de Organización como en mi época de director del DCE. Debo decir que nunca me vanaglorié, ni nada por el estilo, de haber contribuido a la eliminación de puestos de trabajo por los efectos de la acción organizativa (tampoco, que yo sepa, lo hicieron mis compañeros de Organización); al contrario, lo hice a mi pesar y consciente de que, socialmente, no era bueno. Pero, como contrapunto, siempre he tenido claro que me pagaban por ocuparme de los objetivos empresariales y, entre estos, obviamente estaba el sempiterno objetivo de reducir costes. Por tanto, durante mucho tiempo me enfrenté a un claro dilema: o cumplía con mi obligación profesional o me dedicaba a otra cosa. Yo traté de cumplir; también y como autojustificación, siempre me dije «Julito, si no lo haces tú, encontrarán a otro que lo haga».

Cambiando de registro diré que, aparte de la propia tarea, mi función en el DCE me permitió tomarme algunas interesantes «distracciones». Entre estas citaré las siguientes:

• Fui representante de BBV en el Comité Técnico de Extranjero, de la Asociación Española de Banca (AEB), en el que se trataban y acordaban asuntos, generalmente operativos, que afectaban a la tramitación de las operaciones de extranjero por los bancos de España. En ocasiones, resultó interesante.
• También representé a BBV en el grupo interbancario que estudiaba los avances del sistema SWIFT (intercomunicación bancaria internacional). Luego en el grupo me nombraron interlocutor con los gestores extranjeros del sistema. Además del interés de la propia tarea (el sistema SWIFT fue, en positivo, determinante en el Área Internacional de todos los bancos del mundo), me permitió asistir con mi mujer a las convenciones internacionales —SIBOS se denominaban— que organizaban cada dos años los que gestionaban esta compañía de comunicaciones.  En concreto, estuve en las convenciones de Boston, de Florencia y de Copenhague; las tres fueron extremadamente divertidas.
• A requerimiento del Banco de España, acompañé a un técnico de este banco en una visita al Banco Nacional de Holanda, en Ámsterdam, para conocer su sistema de elaboración de la Balanza de Pagos. Fue muy interesante.
• Participé muy intensamente en el grupo de trabajo dirigido por el Banco de España para construir un nuevo sistema de pagos interbancarios (la «Segunda cámara»). Tuve ocasión de tratar con bastante cordialidad con Javier Arístegui (luego subgobernador del BE), del que tengo muy grato recuerdo.
• Con un jefe que tuve (al que no voy a citar, no vaya a ser que se entere de lo que voy a decir y se moleste), estuve en New York visitando el área operativa de extranjero de Chase Bank. De la visita a este banco solo recuerdo que, salvo en “the dealing room” (la sala de cambios), estaba prohibido fumar dentro del edificio, una torre de unos 50 pisos junto a las torres gemelas (que entonces existían). En cambio, sí tengo vivos los recuerdos de la interesantísima y variada visita turística que hicimos por la Gran Manzana. Entre otras cosas, vimos en Broadway “El fantasma de la ópera”, que me gustó mucho; asistimos a una sesión de la bolsa de Wall Street; hicimos un crucerillo nocturno (con cena e himno incluidos) alrededor de la estatua de La Libertad, y contemplamos Manhattan desde el piso ciento y pico de una de las torres que, años más tarde, fueron destruidas el 11 de septiembre de 2001. O sea, no curramos demasiado, pero el viaje mereció mucho la pena.

Por concluir mi historia en el DCE de BBV, diré que fueron años de mucha dedicación y de intenso trabajo (me costó una úlcera de duodeno, de la cual, afortunadamente, estoy curado); pero, también, y esto es lo importante, de grandes satisfacciones al ver cómo, gradual e incesantemente, afloraban los resultados de la reorganización y racionalización operativa. Como ya he dicho, el resultado global fue espectacular y su evidencia está en los siguientes datos:·         

• Cuando asumí la dirección del DCE (en 1988), la plantilla era de 305 personas; 124, cuando la dejé en 1996
• El flujo de operaciones que se tramitaba en 1996 era muchísimo mayor (en algunas variables de peso se triplicó) al del inicio de mi tarea en 1988.
• En 1988, los costes soportados por las ineficiencias administrativo-operativas, especialmente en la parte BB (en BV ya se había producido la racionalización), era del orden de 2.500 millones de pesetas al año, que entraban directamente al debe de las Cuentas de Resultados del banco, principalmente por el pago de intereses de descubierto en las cuentas en divisa en bancos extranjeros y de las numerosas penalizaciones (directas e indirectas) que hacían estos bancos debido a los retrasos y errores que se cometían (de esto he hablado en la digresión de esta entrega). Ya por 1992, todos estos costes habían sido totalmente erradicados. 

Probablemente, mi único fallo fue no haber sabido «vender» ante determinadas instancias estos resultados, por lo que creo que no fueron valorados como merecían, si bien, en mi descargo, debo decir que, por razones en las que no me voy a detener y que tienen que ver con las miserias y celillos que suelen aflorar en los que son incapaces o no quieren reconocer méritos ajenos, no encontré la predisposición y receptividad que hubiera sido de justicia. La verdad es que tampoco me preocupé de que hubiera sido de otra manera, porque, realmente, para estas cosas no he valido mucho. Soy de los que prefieren decir eso de ¡que les den...!

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RECUERDOS (VII). Mi «herejía»: la microinformática

En esta séptima entrega de mis RECUERDOS quiero comentar algo que, en el contexto de mi gestión en el Departamento Central de Extranjero (DCE) del nuevo BBV, dio origen a que se me criticara mezquinamente en determinadas áreas del banco.

Uno de mis mayores aciertos como director del DCE del BBV fue, sin ninguna duda, la creación de un grupo de microinformática, al que encomendé la tarea de desarrollar aplicaciones sobre PCs para la realización de las innumerables y variadas tareas que, sin tener un flujo operacional muy intenso, sí comportaban una muy importante carga de trabajo y, además, un elevado riesgo administrativo de error, lo cual era preocupante teniendo en cuenta la importancia económica de las operaciones que se tramitaban y que estaban cifradas, además de en pesetas, en 18 divisas.  Por otro lado, las tareas de las que hablo eran exclusivas del área operativa que dirigía. O sea, había muchos y diferentes procesos exclusivos y singulares en los que, en cada uno, se manejaban no demasiadas operaciones; por todo esto su tramitación no había sido atendida por la informática corporativa.

Cuando me hice cargo de la tarea directiva que comento (en 1988), para las más de 300 personas solo había unos 10 PCs (excluyendo el equipamiento del departamento de Comunicaciones), además de algunas pantallas conectadas con los procesos informáticos centralizados. Aquellos 10 PCs funcionaban aisladamente, es decir, no estaban en red. Un día, en mis iniciales movimientos exploratorios del terreno, vi a una persona trabajando en uno de estos PCs. Le pregunté qué hacía y me dijo que estaba desarrollando una aplicación para llevar el control de determinadas operaciones. ¡Una aplicación en un PC! ¿¡Qué era aquello!? Me llamó mucho la atención, así que indagué. Y me enteré de que, en un lenguaje informático que creo que se llamaba Acces (o algo parecido), sobre un PC tonto (o sea, sin ningún tipo de conexión), había una persona que era capaz de desarrollar aplicaciones informáticas. Y esta persona, joven, era muy agradable y, aparentemente, con muy buena actitud. Así que inmediatamente habilité un espacio junto a mi despacho, donde se instaló con su PC; en el organigrama lo situé dependiendo directamente de mí. Enseguida me di cuenta de que la microinformática de César Canfrán (así se llamaba el programador) podía resultar importantísima para racionalizar la tramitación de muchas de las tareas manuales que se realizaban en aquel berenjenal operativo. A las pocas semanas, otro conocedor de estas técnicas, Antonio Maestre, se instaló también junto a mi despacho dependiendo de César (se ampliaba el grupo); más o menos un año después se incorporó una tercera persona. Se había completado el Grupo de Microinformática del DCE, lo que algunos memos de otros departamentos de la central consideraron ¡una herejía!

Una pequeña digresión. Con los incompetentes siempre me he llevado fatal. En  cierta ocasión, un jefe que tuve me dijo «Los tontos son peligrosos»; y es verdad. En el mundo de la empresa, los incompetentes (lo prefiero a tontos) dan mucha guerra; son molestos, sobre todo si son de los que se mueven. Es mejor que no hagan nada. Y si están en puestos de cierta responsabilidad, porque pueden ser listos, por eso no les llamo tontos (mi valoración sobre estos adjetivos la dije en DE TONTOS Y LISTOS), es cuando presentan más peligro. Porque si tienen galones se ven en la necesidad de demostrar que los merecen, y como su hoja de servicios, por su incompetencia, no puede mostrar realizaciones propias, tienen que enredar para justificar su posición y sueldo. Y entonces es cuando se muestran peligrosos, porque lo único que saben hacer, además de adular a sus jefes, es intrigar, murmurar, criticar y cosas así; es decir, son maestros en el arte de tocar los huevos a los demás. Y lo malo es que los que tienen tal propósito suelen alcanzar sus objetivos. ¡Son más majos...! 

Durante mi época de director del DCE, este grupo de microinformática desarrolló un buen número de pequeñas aplicaciones sobre PC; no sé si llegaron al centenar pero por ahí andarían. De lo que se trataba era de sistematizar los trabajos, facilitando y simplificando el desarrollo de la tarea, con lo que se reducía el riesgo de error, y, una cosa muy importante, se posibilitaba el control a los respectivos jefes al suministrarles información de las operaciones tramitadas.

Sobre todo al principio, yo hacía los análisis previos de las tareas a informatizar, escribía las especificaciones básicas de cómo debía funcionar externamente la aplicación y diseñaba las entradas (captura de datos), las salidas (listados y otras informaciones) y los mecanismos de control. Es decir, yo hacía los planos funcionales y César y su grupo desarrollaba, extraordinariamente bien, las tripas de las aplicaciones. Lo que se hizo en este grupo fue determinante para conseguir la racionalización administrativo-operativa del DCE.

En un principio eran aplicaciones que funcionaban aisladas; es decir, daban un apoyo informático a la diversidad operativa del DCE pero no enlazaban (por imposibilidad técnica) con los sistemas corporativos del banco, por lo que sus «salidas» contables requerían de un proceso posterior para incorporarlas a los sistemas corporativos. Hasta que un día (sería en 1991 o 1992) se me presentó un técnico del departamento que se ocupaba del equipamiento tecnológico y me dijo aquello de «Julio, os vamos a instalar una ‘red’ en el edificio y, después, la vamos a conectar con el resto del banco». Sin tener un conocimiento claro del alcance de lo que me dijo, enseguida me di cuenta de que aquello era el comienzo de una nueva era operativa. Al poco tiempo, me instalaron un PC en mi despacho y me dijeron que iba a disponer de «correo electrónico» (en aquellos tiempos, denominación desconocida para mí); cuando dispuse de esta herramienta y la utilicé me pareció (como me sigue pareciendo) maravillosa. La tecnología se estaba desarrollando en el banco a gran velocidad y los avances eran espectaculares. Por eso me preocupé de que, a los pocos meses, casi todos los empleados del DCE tuvieran un PC sobre su mesa y las aplicaciones sobre PC que desarrollaba el grupo de César conectasen con los sistemas generales, por lo que sus «salidas» (contables, principalmente) se integraban automáticamente en los procesos corporativos troncales. Es decir, los dos entornos informáticos, por un lado las aplicaciones aisladas sobre PC y, por otro, los procesos informáticos corporativos, ya se comunicaban. Se cerraba el círculo.

Indudablemente, uno de mis mayores aciertos en mi función directiva al frente del DCE fue, precisamente, haber constituido e impulsado con todas mis fuerzas el grupo de Microinformática. Paradójicamente, supe que ello causó serias reticencias y desconfianzas en algunos sectores del banco, principalmente en el Departamento Central de Organización y en el Área de Informática. Además de verlo, como ya he dicho, como una herejía, lo consideraban una intolerable injerencia en sus respectivas funciones: el diseño funcional de los métodos operativos, en el caso del primero, y la exclusividad de las realizaciones informáticas, en el de la otra. Así que durante mucho tiempo tuve que soportar un permanente zumbido en mis oídos producido por lo que algunos incompetentes de los departamentos citados decían, en sus ámbitos, sobre mí; me ponían a parir, pero me importaba muy poco porque yo lo tenía muy claro: para la realización de tareas singulares y aisladas de no excesivo volumen operativo, la herramienta más eficaz era la microinformática, al menos en los tiempos de los que hablo. Y no me podía dedicar a discutir y tratar de convencer a los memos incompetentes ni a sus jefes. Así que, sin hacer ni puto caso a lo que se decía, sin darles la mínima oportunidad de venir a enredar, y a toda pastilla, yo continué haciendo el trabajo que me correspondía y, en ese contexto, apoyando con todo lo que podía, ascensos incluidos, a César Canfrán y al resto de miembros del Grupo de Microinformática del DCE del BBV.  El tiempo me dio, de forma clara y rotunda, la razón. 

En la próxima entrega hablaré de cómo afronte la construcción del nuevo DCE del BBV.

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RECUERDOS (VI). Traslado a Madrid. La fusión BB-BV.

En esta sexta entrega sigo hablando del banco.  Me traslado a vivir a Madrid. Primero, Induban, luego, de nuevo el BV y, después, el DCE del BBV fusionado 
 

Como apuntaba en mi anterior entrega, realmente me especialicé en «Internacional»; o al menos así lo consideraron otros, porque en 1982 me propusieron trasladarme a Madrid a montar el Departamento de Extranjero en Induban, banco industrial del Grupo BV. Me ascendieron a Jefe de 2ª y me fui a vivir al Foro; llevaba poco tiempo casado, tenía un hijo muy pequeño, y no me lo pensé demasiado. Al incorporarme en Induban, dependí del director del área de operaciones, Jesús Martínez, también de Bilbao, con el que me llevé muy bien, seguramente porque me dio total libertad de movimientos. En unos meses, con la importante ayuda de mi amigo Antonio Rodríguez Castro, al que «rescaté» de una absurda situación complicada que profesionalmente le afectaba negativamente, montamos aquel minidepartamento (Induban no tenía muchas operaciones de extranjero) y en poco tiempo la cosa se me quedo pequeña. 

No sé si se enteraron de esto, pero el caso es que al cabo de un año, más o menos, me propusieron volver de nuevo al Banco de Vizcaya a gestionar una parte importante del área operativo-administrativa del Departamento Central de Extranjero (DCE), en el que ya había trabajado como técnico de organización (de lo que hablé en la entrega anterior), a cuya dirección había accedido poco tiempo antes José Antonio Fernández Rivero, del que, también guardo un gratísimo recuerdo. Tampoco me lo pensé; volver a la empresa matriz siempre es un paso adelante. Allí había habido una degradación operativa y me encontré con una grave situación administrativa en el departamento de Reconciliaciones de las cuentas en divisa en bancos extranjeros.

Para resolverla utilice métodos poco ortodoxos (distribuyendo tareas entre todos los jefes del DCE, aunque no estuvieran relacionados con el problema) y puse en marcha una segregación operativa (separando la gestión de «lo malo» o atrasado de la actividad normal) que resultó muy eficaz; en todo, conté con el valiosísimo apoyo de mi jefe ya citado. El problema, aunque costó, se resolvió, y se pusieron bases firmes para que no se reprodujese.

Supongo que algo tendría que ver esto, pero el caso es que por el año 1985 me nombraron Director Adjunto. Para mí, este ascenso fue el más importante de mi trayectoria profesional. De jefe a director hay un gran salto. Siempre se lo agradeceré al ya citado José Antonio Fernández Rivero, asturiano serio y sobrio, quien, con toda naturalidad, sin afectación, sin haberme «vendido» la posibilidad, un día, como si tal cosa, me comunicó el ascenso gestionado por él y aceptado por el entonces director general Gonzalo Terreros, al que también se lo agradecí. Fue todo una sorpresa y, por supuesto, una gran alegría.

Toca digresión. Abandonar el lugar en que uno vive, por razones profesionales o laborables, tiene su miga. En mi caso, no demasiado, al fin y al cabo Madrid y Bilbao son ciudades relativamente cercanas, ¿¡qué son 400 km para uno de Bilbao!? Pero no hay que quitarle importancia, como en estos tiempos lo hacen algunos políticos cuando animan a los jóvenes que no encuentran trabajo en España a explorar otros predios laborales, o sea, a lo que la ministra del ramo denominó “movilidad laboral”, ¡qué rica! Hace mucho tiempo leí una frase atribuida al poeta argentino Jorge Luis Borges que me llamó mucho la atención, además de por su raquítica lírica, por su contundente expresividad: “El que emigra no es feliz”. Me hizo pensar entonces y muchas veces me ha venido a la memoria durante el tiempo que llevo viviendo en Madrid (más de 30 años). Creo que la frase es acertada. Y no lo digo porque sea mi caso. Durante este tiempo nunca me he considerado un emigrante ni nada parecido, por muchas razones, entre ellas y, posiblemente, la más importante, porque Madrid es una ciudad acogedora; también porque no es lo mismo emigrar a la aventura que, como en mi caso, cambiar de ciudad con la seguridad de poder ganarte bien la vida. Pero, para lo que quiero dar a entender, considero equivalente al término “emigrante” con “desarraigo”. Es decir, me refiero al hecho de que una persona abandone o, simplemente, se aleje de todo lo que supone su entorno vital identitario (la familia, los amigos, los recuerdos, los paisajes, los aromas, los sonidos, etc.). Y para el desarraigo no hace falta mucha distancia; 100 km pueden ser suficientes. Pues eso, el desarraigo, es el riesgo que corremos los que, como yo, un día cogimos la familia y las maletas y nos fuimos a otro lugar. Y a mí me parece que desarraigarse no es bueno. Parafraseando a Borges, diría que “El que se desarraiga puede ser infeliz”. Por eso, ahora que puedo, visito Bilbao con frecuencia, y espero que pueda seguir haciéndolo durante mucho tiempo; también espero que cuando «estire la pata» esté por aquí, por Bilbao (como en este preciso momento en que estoy escribiendo).

Había dejado el relato en mi nombramiento como director adjunto. Después, creo que a finales de 1987 o principios de 1988, me destinaron a gestionar la promoción de negocio de extranjero en el área de Banca Comercial, que dirigía el director general Francisco Luzón. Aquello era un poco aburrido; pero tuve suerte, porque el 1 de octubre de 1988, fecha en que comenzó oficialmente su andadura el Banco Bilbao Vizcaya-BBV (fusión de BB y BV), me hice cargo del departamento de Operaciones Internacionales del nuevo banco, del que me nombraron director. En este cambio creo que tuvo algo de «culpa» mi amigo Dieter Werth, con el que había tenido una intensa y muy cordial relación cuando coincidimos en el DCE del BV, pues fue él el que unos días antes me había dicho aquello de «...que te parece hacerte cargo de...». Primero me ocupé de la parte del BB, a la que denominaban con el acrónimo SERVEX, que ocupaba totalmente un edificio de 6 plantas de la Plaza Vázquez de Mella con una plantilla de 220 personas. A los dos o tres meses, por aquello de aprovechar espacios o liberar inmuebles, tuve que «colocar» en el edificio de Vázquez de Mella a las 84 personas que componían la plantilla que hacía, más o menos, lo mismo en BV (en el edificio de Castellana 110). Contándome, nos juntamos 305 personas.

Fue un reto que asumí con mucha ilusión y ganas. Mi época como director de lo que, más adelante, bauticé como Departamento Central de Extranjero (DCE), como se denominaba en el BV, que transcurrió entre la citada fecha de 1988 y una que no recuerdo del año 1996, es decir durante unos ocho años, fue, sin duda, la más intensa y exitosa de mi trayectoria profesional. Lo digo con orgullo y con el convencimiento de que nadie, ningún otro profesional del banco de aquella época, ni, me atrevo a decir, de ningún otro banco, hubiera sido capaz de hacer lo que hice. Sí, sí, ninguno; lo digo con pleno convencimiento y rotundidad... y no porque sea de Bilbao.  Fue una espectacular y, repito, exitosa experiencia profesional, en cuyo relato utilizaré, como acabo de hacer, el singular de la primera persona, porque a estas alturas de la vida no tengo necesidad de mostrar falsa modestia.

Aquello fue la guerra, y no exagero, porque en aquella época, tras la reciente fusión, en el BBV se vivía un clima casi bélico entre los del BB y los del BV. Cada uno por su lado y apoyados en los «suyos», habían afilado las navajas y las blandían siempre que había ocasión. Yo estaba a lo mío, que no era poco, y, afortunadamente, estaba casi aislado en Vázquez de Mella, pero percibía la bronca. El fragor de la batalla llegaba hasta mí porque se reproducía y se transmitía, de alguna forma, por toda la organización y a todos los niveles. En los más altos, en los de la central del nuevo banco, las navajas eran de grandes dimensiones y las heridas que causaban eran profundas; en otras áreas y niveles también afloraba la bronca aunque fuera utilizando cortauñas. Fue una época de tensiones, lealtades y deslealtades, que, afortunadamente y aunque quede muy mal decirlo, se solucionó con la sorpresiva muerte de Pedro Toledo (expresidente del BV y copresidente del nuevo BBV).

Pero, aparte de la guerra corporativa (por decirlo de alguna manera), yo me vi inmerso, de la noche a la mañana, en un campo de batalla operativo. En Vázquez de Mella entraban del orden de 25.000 papeles diariamente, una buena parte escritos en otros idiomas; estaban apelotonadas (por la urgente «colocación» de los de BV) más de 300 personas; coexistían, para todo, dos procedimientos operativos (el del BB y el del BV), ambos muy diferentes entre sí; convivían dos culturas bancarias, que, además, estaban en cierto modo enfrentadas por su prevalencia; las magnitudes económicas de las operaciones que se tramitaban eran impresionantes, con el consiguiente «riesgo económico operativo» que ello comportaba... y todo ello con un soporte informático bastante endeble y con unos medios técnicos muy rudimentarios, ya que buena parte de la tarea se hacía «manualmente», y los ordenadores personales de mesa casi ni existían (los pocos que había no estaban en red). Y, para colmo, al poco de estar allí me llega el soplo de que el edificio presentaba alguna deficiencia estructural que, sin que supusiera un gran riesgo, introducía dudas sobre su consistencia y seguridad. Yo tenía mi despacho en la primera planta; es decir, tenía cinco plantas por encima. Bien por razones físicas estructurales o bien por razones operativas (sobre todo por estas), aquello corría el riesgo de desplome... y si eso sucedía, ¡me aplastaba!

Pero no, nada se derrumbó; al contrario, operativamente, construí un entramado sólido, fiable, controlado y, en términos económicos, rentabilísimo; por otra parte, adopté cuantas medidas estaban en mi mano para eliminar el riesgo estructural físico, para lo que tuve que desarrollar una intensa acción para eliminar peso de las diversas plantas del edificio y racionalizar la situación física de la plantilla y del mobiliario. En un relativamente corto periodo de tiempo aquel DCE experimentó un radical y positivo cambio; fue como pasar de la noche al día.

En la próxima entrega hablaré sobre lo que algunos memos consideraron como una herejía procedimental, cuando fue una de las medidas que mejor contribuyeron a que la construcción del nuevo DCE resultara un rotundo éxito.

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RECUERDOS (V). El departamento de Organización

Quinta entrega. Mi incorporación al departamento de Organización del banco representó un cambio importantísimo en mi vida.

Meses después (no puedo precisar) de licenciarme y, por tanto, de volver a la rutina laboral, el banco me seleccionó, junto a otros, para someterme a unas pruebas y exámenes que realizó una empresa externa (creo que se denominaba TEA); estuve toda una mañana haciendo pruebas, tests y entrevistas. Supongo que como resultado de ello, al poco tiempo, con 24 años, fui destinado al Departamento de Organización de la Subcentral de Bilbao, que se había creado poco tiempo antes. Fue un cambio interesantísimo y que determinó mi futuro: abandonaba la rutina del departamento de Caja (que me tenía harto) y se me abría un amplio horizonte propicio para mi desarrollo profesional. Al poco tiempo, mediante oposición, me ascendieron a Jefe de 6ª. Ya estaba en la escala de jefes y, además, en uno de los departamentos más importantes del Banco de Vizcaya.

Mi trayectoria en el banco había tomado un buen rumbo, aunque en los inicios de esta nueva andadura tuve un contratiempo que estuvo a punto de dar al traste con mis expectativas; por eso lo cuento. A las pocas semanas de incorporarme a aquel departamento de Organización, estando trabajando en una de las primeras tareas que me encomendaron, una mañana, un ordenanza vino a decirme que alguien había preguntado por mí y me esperaba en el patio de operaciones; salí con él y fui a la planta baja (la del público) donde vi a un señor acompañado de una chica joven. «Esos son», me dijo el ordenanza. Cuando me acerqué, vi que la chica le decía algo al señor y que este, desencajado, blandiendo el paraguas que llevaba en su mano, comenzó a gritarme profiriendo insultos y amenazas. Y yo sorprendido, desconcertado y sin entender nada. Después se aclaró. Resulta que el día anterior, con mi amigo Sergio habíamos protagonizado un leve incidente con dos chicas en una elegante cafetería del Ensanche, a raíz del cual el barman (que luego resultó ser el hijo del dueño, y que este fue el que me increpó en el banco), el barman, decía, un cabezón, fuertote y mal encarado, tras el leve incidente con las chicas, salió hecho una furia de la barra y me tomó por la pechera en evidente actitud agresiva y amenazante, y en absoluto justificada. Mi reacción fue fulminante: le asesté un directo de izquierda en el mentón que lo dejó fuera de combate, tras lo que, lógicamente, Sergio y yo abandonamos el lugar de los hechos. Se conoce que alguien que contempló el lío me reconoció como empleado del BV, si bien parece que no sabían mi nombre. Así que el padre del noqueado barman y una camarera fueron a la mañana siguiente al banco, dieron mi descripción al primer ordenanza con que toparon, que, casualmente, era una persona con la que yo tenía mucho trato, así que cayó en la cuenta de que podría ser yo al que buscaban (naturalmente no le habían dicho la causa). El caso fue que aquel hombre del paraguas, hecho un basilisco, me montó un buen pollo delante de todos los que por allí había. Y yo, que estaba recién incorporado al departamento que me ofrecía un esperanzador futuro, me temía lo peor: me podía costar el puesto. Menos mal que intervino providencialmente un veterano del banco que nos conocía, tanto al señor cabreado como a mí. Consiguió calmar al señor y, después concertó, para unos días más tarde y ya en terreno neutral, una entrevista, en la que el cabreado me exigió una importante cantidad de dinero a cambio de olvidarse del asunto. Naturalmente no accedí a su pretensión, así que nos denunció, por lo que semanas más tarde Sergio y yo tuvimos que comparecer como imputados en un juicio de faltas en el que el juez dictaminó «tablas» y costas a medias entre las partes. Meses más tarde, una amiga que trabajaba en el banco me dijo que, sobre el pollo que me montó el cabreado, lo que se había comentado en el banco es que yo había dejado embarazada a una chica y que, con su padre, vino al banco para exigirme responsabilidades. Aunque pasé una temporada muy preocupado, al final, el follón no tuvo para mí ninguna repercusión profesional en el banco... ¡menos mal!

Tras, más o menos, un año en aquél departamento de Organización de la Subcentral de Bilbao del BV, del que tengo un grato recuerdo de su jefe, Gabriel Astiz, y tras algunos trabajos de no demasiada enjundia en las sucursales de Bizkaia, me trasladaron al Departamento Central de Organización (que era, aún, más importante), donde pronto tuve los ascensos a Jefe de 5ª (por oposición) y a Apoderado-Jefe de 4ª (ya por designación del jefe del departamento). Tendría entonces unos 27-28 años. Tras este ascenso, ya me consideraba «jefazo». Y, en cierto modo, así era, porque era un nivel de jefatura por el que uno adquiría la condición de «senior» en la actividad específica (organizar) del departamento, si bien, tal calificación no se empleaba entonces, al menos con esa denominación. Entonces se decía «Jefe de grupo», en las expediciones que los miembros del D.C. de Organización hacíamos a los demás departamentos y, sobre todo, a las sucursales principales del banco en toda España. El trabajo consistía, básicamente en analizar sobre el terreno la operatoria y, después, implementar los procedimientos adecuados para hacer las tareas mejor o adaptarlas a la evolución tecnológica, tras lo que adecuábamos cualitativa y cuantitativamente la plantilla. Era un trabajo bonito, entretenido y creativo. Además, cuando salíamos a otras plazas viajábamos con buenas dietas y nos alojábamos en hoteles de cuatro estrellas, lo que era todo un privilegio y un lujo al alcance de pocos. Nuestro trabajo estaba fuera, y en el departamento, en Bilbao, nos limitábamos a hacer los informes de las visitas realizadas. Así que entre viaje y viaje no teníamos casi nada que hacer. Por eso, cuando estábamos en Bilbao nos aburríamos, hasta tal punto que, recuerdo, algunos nos entreteníamos jugando a una versión del «seven-eleven» (que se juega con dos dados) que inventé utilizando, en lugar de dados, el listín telefónico. No voy a entretenerme en explicar cómo lo hacíamos, pero si diré que nos jugábamos pasta (poquito) procurando que no se enteraran los jefes. Se conoce que en el departamento de Organización no estábamos muy organizados; ya se sabe, en casa del herrero...

Realmente, me sentía feliz con mi trabajo. Principalmente, porque, desde que empecé a ejercer como «organizador», siempre pensé que era una función que se adaptaba perfectamente a mis aptitudes o capacidades intelectuales; o sea, creo firmemente que organizar ha sido (y sigue siendo) lo mío. Y ya que estoy hablando de esto, me voy a permitir una digresión; esta vez técnica para hacer pedagogía organizativa (si es que se puede denominar así).

Para organizar, además del conocimiento, que, aunque pueda resultar extraño, no es fundamental porque siempre se puede adquirir, sobre todo en un banco donde no hay nada difícil (siempre he creído que el empleo de bancario es de los más fáciles), el organizador debe disponer de determinados talentos que resumo en lo siguiente:

·                Lo primero, la capacidad de observación y análisis. Lo que le permitirá entender el proceso operativo y, sobre todo, jerarquizar, según su importancia, sus diferentes fases y, sobre todo, las consecuencias o efectos en terceros o en otros procesos.

·                Después, la creatividad para plantear soluciones a los problemas o disfunciones detectadas en el análisis. El organizador debe ser capaz de «inventar» soluciones ante cualquier problema.

·                Importantísima es la capacidad para visualizar imaginativamente el efecto de las soluciones previstas. Es decir, el organizador debe ser capaz de aproximarse virtualmente a sus efectos y, por tanto, prever y calibrar con cierta precisión su eventual viabilidad. Los cambios siempre entrañan riesgos, por eso hay que tratar de asegurarse, antes de su aplicación, de que no causarán problemas imprevistos.

·                Por último, como casi siempre hay resistencia al cambio, el organizador debe tener la habilidad de poner al personal organizado de su parte, es decir, a favor del cambio. Para esto, el cambio debe presentarse como atractivo y, si es posible, que parezca que proviene de las sugerencias y palabras del propio organizado; o sea, hay que poner en boca de este el pensamiento o la idea del organizador, así el organizado digerirá mejor el cambio y colaborará en que se lleve adelante.

Es muy posible que quien haya leído lo anterior piense que lo expuesto está algo anticuado. Si cree que las cosas ya no son así, debo admitir que puede que tenga razón. Lo que he dicho valió para una época pasada y para unas realidades operativas que, seguro, ya no estén vigentes. Los avances tecnológicos han producido cambios radicales en la forma de hacer las cosas, sobre todo en los espacios operativo-administrativos. De lo que he hablado es de cómo creo que se debía desarrollar la acción organizativa en áreas de trabajo en las que los procesos operativo-administrativos a cargo de las personas tenían mucho peso; hoy, la informática ha simplificado drásticamente el trabajo y se han reducido al mínimo estas tareas. Ahora los procesos se realizan en las tripas de los ordenadores y la acción organizativa es función casi exclusiva de los analistas y programadores informáticos. No obstante y salvando las distancias, no está de más que estos, los informáticos, al realizar, actualmente, su función organizativa de cambio, tengan en cuenta los cuatro puntos que he señalado como las capacidades o habilidades del buen organizador; desafortunadamente, con cierta frecuencia se evidencia que no es así..

 Volviendo a mi época de técnico en el Departamento Central de Organización del BV, mi actividad, primero como «junior» y después como «jefe de grupo», se desarrolló en subcentrales y en las sucursales principales de las capitales de provincia. Así, me moví por Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Alicante, Málaga, Tarragona, Zaragoza, Palma de Mallorca, Las Palmas de GC... y algunas otras plazas importantes. Entonces la tarea organizativa que realizábamos no resultaba muy exigente; de hecho, solo trabajábamos por la mañana y, todo hay que decirlo, no era una pesada tarea. Allí donde íbamos nos trataban muy bien y se nos respetaba mucho. Como ya he dicho, nos alojábamos en buenos hoteles y cobrábamos buenas dietas, lo que nos permitía comer en buenos restaurantes y alternar en los sitios guays de cada ciudad. Tuve ocasión de conocer gente interesante en el banco y en los ratos de ocio; debo confesar que estos, los ratos de ocio, en realidad eran los interesantes en nuestras salidas. Hay que tener en cuenta que éramos jóvenes, guapos (modestia aparte) y manejábamos pasta, así que lo del banco era, en cierto modo, lo secundario (nunca me hubiera atrevido a decir esto cuando estaba en activo). Lo prioritario era el ligoteo con las lugareñas, que era objetivo inexcusable que alcanzábamos con cierta frecuencia (los bilbaínos teníamos buen cartel fuera de Bilbao). En suma, tanto en lo profesional como en lo personal, aquel trabajo era de lo más entretenido y gratificante; como ya he dicho, me sentía en la gloria.

Entre los trabajos en que participé, merece que diga algo sobre el «desembarco» que un grupo de cinco técnicos del D.C. de Organización hicimos, a finales de los setenta, en el Departamento Central de Extranjero (DCE), que estaba ubicado en Madrid.  La actividad internacional de los clientes del banco había crecido mucho en los últimos años y, en consecuencia, el volumen operativo del citado departamento se había disparado, lo cual no había tenido correlación con una organización adecuada y proporcionada. Por otro lado, hay que decir que el área de extranjero o de las operaciones internacionales en el banco siempre se había considerado como territorio inexplorable y poco accesible a otros departamentos de la central. Esto era debido, sobre todo, a que, por la especificidad y complejidad de la operativa que en él se desarrollaba, solo lo conocían o dominaban los que en él trabajaban o lo dirigían; es decir, en la central había una especie de miedo o reparo secular a intervenir o ingerirse en el área de extranjero; se consideraba coto vedado.

Por eso, supongo, primero el banco contrató una consultora extranjera, Booz Allen Halmilton, para hacer un previo dictamen de la situación y de las medidas que requería el DCE, tras lo cual fuimos a poner en práctica lo dictaminado y, de paso, a adoptar nuestras propias medidas (que fue lo que más hicimos). Tras una primera fase (unos 4 o 5 meses) de todo el grupo y tras, al parecer (no estoy seguro), algún enfrentamiento o falta de sintonía entre nuestro jefe (el inefable Conrado) y los responsables del DCE, hubo una retirada de nuestro equipo, si bien, como a mí me atraía aquel tajo, creo que maniobré (no me acuerdo bien) para tratar de mantenerme en él; el caso es que tuve suerte y, tras el paréntesis del que hablo a continuación, me encargaron que continuara la tarea organizativa en el DCE. 

Ya digo que no me acuerdo bien, sobre todo cuando trato de establecer la cronología o secuencia de los hechos, pero creo recordar que en mi reenganche en el DCE tuvo algo que ver que, antes de ello, me encargaron, junto a Gabi Terroba, la organización del Departamento de Extranjero de la Subcentral de Madrid. Este departamento era bastante grande, calculo que tendría unas 40 personas, y presentaba una especie de caos operativo-administrativo debido al gran número de expedientes, rebosantes de papeles, que se manejaban de forma manual, sin ningún tipo de apoyo informático. En las mesas de trabajo de los empleados solo se veían las torres de carpetas-expedientes de las operaciones tratadas, y esta visión determino lo que cuento a continuación. 

Un día, aprovechando mi estancia en Madrid, fui a la sede de la Mutua Madrileña del Automovilista, donde tenía asegurado mi coche, a dar un parte de algún pequeño golpe que había tenido. Cuando me llegó el turno, el empleado que me atendió me pidió la información necesaria para tramitar el expediente, que capturó rutinariamente en su ordenador, tras lo cual tomó una carpeta amarilla (¡similar a las que tenían apiladas en el departamento de extranjero que yo trataba de organizar en la Subcentral de Madrid!), dio al print y obtuvo una etiqueta autoadhesiva con toda la información capturada, que pegó en el exterior de la carpeta amarilla. «¡Cáspita! (seguramente sería otra expresión), me dije. ¡Esto podría valer para extranjero! ¡Extranjero se podría mecanizar también!» Y así fue; en cuanto volví al banco empecé a hacer gestiones en esa dirección. Creo que, en primera instancia, planteamos la posibilidad al Departamento de Informática del banco, en el que no encontramos receptividad; así que recurrimos a otros «suministradores» de informática. Como conocíamos al comercial que visitaba el banco (Barragán se apellidaba), le plantemos el asunto a la empresa Gispert (vendían equipos informáticos de tipo medio-pequeño de la marca Philips). Lo acogieron con entusiasmo y a los pocos días estaban manos a la obra; aportaron un técnico analista (creo que se llamaba Gonzalo Ávila y recuerdo que era muy buen profesional) al que, entre Gabi y yo, le dimos las especificaciones de lo que debían hacer. A los pocos meses se había mecanizado el Departamento de Extranjero de la Subcentral de Madrid y su fisonomía había cambiado radicalmente; ya no había caos administrativo ni montañas de carpetas amarillas llenas de papeles en las mesas. Toda la información de los expedientes de las operaciones de importación y exportación estaban en las tripas de aquellos equipos Philips 430. Después, esta mecanización se extendió a las plazas que tenían un volumen operativo importante (Bilbao, Barcelona, Valencia y no sé si Málaga). Se había conseguido lo que nadie veía posible en el banco: mecanizar extranjero. Me sentí orgulloso.

Retomo mi presencia en el DCE, que creo que fue a continuación de lo que acabo de contar. Como «senior» y con la ayuda de otro técnico de organización, Andoni Rementería, desarrollé una extensa y fructífera actividad en el DCE del BV, innovando procedimientos y poniendo en marcha novedosos sistemas que afectaron, además de al propio DCE, a toda la red de oficinas. Entre estos, me acuerdo de la famosa «Anticipada», sistema para conectar operativamente las sucursales con el DCE, en cuya concepción y diseño participé muy decisivamente, y que, con gran eficacia, desarrolló Jesús Martín Fernández de Líger, el gran «Chucho», al frente de un grupo de Informática. Este tiempo trabajando como organizador en el DCE duró, no estoy seguro, entre uno y dos años, y, para mí, fue una importantísima experiencia y, por otra parte, el inicio de una larga etapa profesional vinculado o, más bien, integrado en el área de las Operaciones Internacionales del banco.

Hablando del sistema de «Anticipada» debo decir que, como afectaba mucho a la forma de tramitar las compras y ventas de divisa que ordenaban al DCE las sucursales del banco, y para que estas entendiesen y asumieran la nueva operatoria, elaboré un muy completo y didáctico «libro de instrucciones» en el que se detallaba, con ejemplos, con mucho detalle y con un esquema de cuestionarios, cómo había que hacer las cosas. Para su elaboración me basé en otro que años atrás había elaborado José Ramón Muinelo para explicar a la red de oficinas el nuevo sistema de Cartera. Precisamente, el libro de Muinelo me sirvió a mí, en uno de mis primeros trabajos en Organización, para entender el nuevo sistema de Cartera y luego poder colaborar en su implantación en las oficinas. Como aquel primer libro (el de Muinelo) me pareció muy útil (realmente me pareció el mejor instrumento didáctico que se había hecho en el banco), copié el modelo para lo de la «Anticipada» de extranjero. Nunca tuve oportunidad de agradecerle a Muinelo su trabajo inspirador, así que lo hago ahora desde aquí; nunca es tarde...

Por recordar nombres con los que compartí trabajos de organización y salidas a otras plazas, citaré además de al director del departamento, Joseba Arruza, a los tres jefes principales, que eran el ya citado Conrado y los ya fallecidos Aróstegui y Maíz. En la «tropa» estaban los «seniors» Manu Calvo, Ángel Lazpita y Goyo España (estos dos también han fallecido), que eran los más veteranos; luego llegamos Javi Urcelay, Carlos Lorenzo, Gabriel (Gabi) Terroba y yo, que, tomando buena nota de las técnicas de los jefes principales y de los “seniors”, fuimos adquiriendo la veteranía suficiente para acceder a este nivel. Todos los que he citado son de la primera época de mi estancia en el D.C. de Organización; después hubo cambios en la dirección (primero José Luis Elejalde y luego Alfredo Sáez) y también nuevas incorporaciones, entre ellas Romaña, Yartu, Inchaurbe, Melchor, Soto y posiblemente alguno más que no recuerdo.  Ahora que lo pienso, resulta que de los 10 primeros que he citado ya ha habido 4 bajas. Es verdad que ya somos mayores, pero un 40 por ciento me parece mucho. En fin… ¡c’est la vie!

Volviendo a la tarea en el D.C. de Organización del BV o, mejor dicho, a nuestros lúdicos viajes por España, voy a hacer un somero repaso a los que recuerdo como más moviditos; una veces fui como junior y otras como jefe de grupo. Uno de los más divertidos fue a Las Palmas de Gran Canaria (fuimos cuatro), en el que los del banco nos dejaron un cochazo para movernos por la isla y al segundo día ya lo llevábamos lleno de tías. Uno a Sevilla y algunas sucursales de la provincia de Cádiz, que nos coincidió con la Feria de la Manzanilla, de Sanlúcar de Barrameda, en la que nos tocó bailar (o algo parecido) unas cuantas sevillanas, además de otras cosas. Barcelona, que duró bastante, por lo que alquilé un apartamento en el barrio de Gracia, que ya visitó una circunstancial novieta que me ayudó a conocer La Condal. En Valencia tuvimos buenos amigos y amigas (del banco); entre los amigos recuerdo a Julio Martínez, que tenía mucha gracia (pasó una temporada en Bilbao en «formación»), y, también, a los restantes miembros del Departamento de Organización que había allí: Adolfo Martín, Vicente Ordóñez y García Vilches; con Manolo Jordá, que era el subdirector jefe de todos los que he citado, visité los talleres de las fallas.

Pero donde realmente hubo más movida al margen del banco fue en Madrid. Las primeras veces que fui me alojé, junto a los que me acompañaban, en el Hotel Alcalá, que nos venía muy bien para hacer footing por las tardes en El Retiro. Luego exploramos apartamentos (resultaban más funcionales); estuvimos en los Muralto (en la calle Tutor), en unos que había en General Pardiñas, en verano estuvimos en los de Chamartín (tenían una estupenda piscina), y al final descubrimos los Golden, en la calle Lagasca, en pleno barrio de Salamanca. En estos pasamos mucho tiempo; los alquilábamos por meses, aunque cada uno o dos fines de semana íbamos a Bilbao. Durante algún tiempo coincidimos en estos apartamentos con un grupo de informáticos del banco, también de Bilbao; así que estábamos un montón de bilbaínos. Además de algunas timbas por las tardes al giley (les enseñé a jugar) en alguno de los apartamentos, estos (los apartamentos) fueron testigos de más de una aventura de faldas (no es necesario dar detalles). Teníamos bastantes amigas en Madrid.

Y es que Madrid era una delicia; había ambiente por todos los sitios. Me llamaba mucho la atención el bullicio y gentío de la Gran Vía; contrastaba con la tranquilidad de Bilbao. Antonio Urtiaga pasó un fin de semana largo conmigo; desde entonces, utilizamos mucho la frase «¡Cómo mola El Foro!». También Sergio estuvo por allí. En fin, era la «Época alegre» en la que alternaba mis andanzas por la capital con lo que ya he contado de Bilbao. En las dos plazas me sentía muy a gusto.

En aquellos años, no recuerdo con precisión cuándo fue aunque supongo que sería en la segunda mitad de los setenta, los que estábamos desplazados en Madrid, tanto de Organización como de Informática, vivimos un episodio del que no tengo un recuerdo muy agradable. No sé si por una cuestión sectorial o general, el caso es que se produjeron huelgas en el banco, que, entre otros servicios, paralizaron el Centro Electrónico de Madrid, que entonces se encontraba en la calle Vizcaya. Para paliar los efectos, el banco tomó la decisión de que los bilbaínos que estábamos por allí acudiéramos al Centro Electrónico a tratar de dar salida al trabajo más urgente. Y allí fuimos todos. Nuestro jefe en aquel momento, Conrado (que supongo que tuvo mucho que ver en la decisión), asumió la dirección de aquella brigadilla «especial», en la que, sin demasiado cargo de conciencia, participé.

Teniendo en cuenta que en entregas anteriores he declarado mis simpatías ideológicas con la izquierda, se me podría achacar que mi actitud en aquel episodio fue incongruente, y seguramente fuera así: una incongruencia. Si bien, desde la distancia, en parte, solo en parte, me justifico con el siguiente comentario.

En las empresas grandes, según el nivel jerárquico, se ordena o se obedece, y cuanto más alto es el nivel, y, por tanto, el grado de compromiso es mayor, también es mayor el deber de obediencia o de cumplimiento de las instrucciones que se reciben. Quiere esto decir que, en las empresas, los que están en la escala de jefes están más comprometidos con las directrices empresariales que los que no son jefes y, por tanto, más obligados a cumplir lo que se les pide desde los niveles superiores jerárquicos. Pero, además, en la empresa hay otros factores subjetivos que influyen en cómo se reacciona ante las instrucciones u órdenes que se reciben de los niveles superiores: me refiero a las expectativas de ascenso o de desarrollo profesional, que, no hay que olvidarlo, dependen en gran medida también de criterios subjetivos de los mismos que ocupan los niveles superiores de donde provienen las órdenes. Así las cosas, hay una realidad empresarial: si no haces caso al jefe, corres el riesgo de que te pueda joder; y ese riesgo se acentúa si el caso es delicado, como lo es una situación de crisis, o sea, como lo es una huelga.  Por eso, es comprensible que en el episodio que he relatado, todos los jefes que estábamos desplazados en Madrid, así como los de la propia plantilla del Centro Electrónico afectado por la huelga, atendiéramos el requerimiento que nos hicieron nuestros jefes de contribuir a paliar los efectos de la huelga de los administrativos, es decir, a que actuásemos como esquiroles. Éramos jóvenes, pero no héroes.

Hummm..., no me parece bien acabar este capítulo, en el que he recordado cosas muy agradables, contando el episodio del que acabo de hablar. Pero qué le vamos a hacer, así ha salido y así lo dejo. Para concluir, quiero enfatizar en que, independientemente de los frívolos chascarrillos que haya deslizado en esta entrega, durante el tiempo que trabajé en el D.C. de Organización, aunque aproveché para darle gusto al cuerpo, tuve siempre claro que el trabajo era lo principal, y en esto fui extremadamente riguroso. El mundo del trabajo me había proporcionado una buena oportunidad para desarrollarme profesionalmente y personalmente... y no podía desaprovecharla.

En la próxima entrega, mi incorporación al DCE en Madrid.

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26-01-2017. COMENTARIO POSTERIOR relacionado con el comentario que ha dejado mi admirado Josemari Lorenzo. Lo pongo aquí porque, como me he enrollado y me ha quedado algo largo, no me cabe en el espacio de “Comentarios”.

Sobre lo que dices, Josemari, tienes razón, no sé si es por lo de la memoria selectiva pero, de verdad, se me pasó decir algo de las huelgas a que te refieres, que tú, con un par, organizaste y protagonizaste.  Realmente el follón fue de los que no se deben olvidar; supongo que la que liaste ha sido el conflicto laboral más gordo en la historia del BV.

Probablemente, mi lapsus sea debido a que yo, en aquella época (a mis estupendos 25 o 26, o sea, en mi «época alegre»), estaba a «otras cosas», de las que ya he dejado constancia en estos recuerdos. Tú, que eras el líder del Comité de Empresa del banco, estabas en plena batalla laboral, por lo cual todos los empleados te admirábamos. Hay que decir que en el 71 estábamos en pleno franquismo y que lo que hacías no estaba exento de riesgo. ¡Le echaste huevos, es indudable, y, aunque, ya digo, yo estaba a otras cosas, creo que la movida fue exitosa, si bien no sabría decir cuáles fueron los logros. De aquellos 4 o 5 días (no me acuerdo con precisión de cuánto duró la huelga) solo recuerdo lo siguiente:

• Que un día nos enteramos de que Josemari Lorenzo había convocado una huelga. La verdad, no recuerdo el porqué.
• Que durante varios días bajábamos todos los empleados al patio de operaciones, y, a modo de procesión, dábamos vueltas por su contorno gritando, de vez en cuando, algunas consignas relacionadas con la huelga.
• Que entre los más activos, aparte, lógicamente, de ti, había una maciza (la hija de un directivo del banco apellidado Guerra) que encabezaba las manifas y que a todos nos tenía sorprendidísimos por su aguerrida actitud, que nada tenía que ver con la tímida y prudente actitud a que nos tenía acostumbrados en su cotidianidad (la observábamos bastante por su macicez). Sin duda, hizo honor a su apellido.
• Que el lío acabó tras una penosa locución que un nervioso Benguría, a la sazón creo que era ya Director General, dio a los congregados en el patio de operaciones subido en la silla de una mesa que había en el centro de aquel espacio. Yo, que estaba por allí, ni me enteré bien de lo que dijo; lo que sí creo recordar es que sirvió para que todos dejáramos la movida y volviésemos al trabajo (supongo que tú lo recomendarías también).

Seguro que tú tendrás los recuerdos muchísimo más frescos de aquellas jornadas de lucha, porque tú sí luchaste; yo me limité a, sin ningún entusiasmo, dejarme llevar. Ya te he dicho, estaba a otras cosas. Créeme que no recordaba que te costara el empleo; yo creía que te habías ido del banco por tu propia voluntad, en busca de otros derroteros profesionales e intelectuales, porque, se veía, a ti no te gustaba lo del banco. Ya supe que estuviste de profesor en la Universidad, que has escrito libros y que has tenido una interesante actividad intelectual. Te admiré por la huelga y por lo que acabo de decir. 

Y para terminar este comentario, una anécdota de nuestros tiempos en la academia de botones del banco (a nuestros 14 o 15 años), en la que coincidimos porque casi ingresamos al mismo tiempo (tú unos meses antes, creo). Estábamos en la clase de Geografía Económica (o algo así) del profesor Erquiaga, y este me preguntó algo relacionado con la formación de no sé qué capas terrestres. Y yo, que no había estudiado casi nada, ni puta idea. Puesto en pié y balbuceante, solo acerté a decir algo de los «aluviones antiguos», que no sé por qué se me había quedado grabado al leer algo de la lección que tocaba. Y, en estas, que, ante mi evidente desconocimiento, oigo que alguien junto a mí —eras tú— me dice por lo bajini «y los garbanzones, y los garbanzones». Y yo, como un primo, caí en la trampa, y, enlazando con los aluviones, no dudé en mencionar los garbanzones. La carcajada de toda la clase, incluido el profe, fue sonora, y yo, que me di cuenta inmediatamente de que había metido la pata, supongo que más rojo que un tomate y consciente de haber hecho el ridículo, diciendo para mí aquello de «tierra trágame» mientras de reojo veía cómo te descojonabas...¡cabróncete! No lo he podido olvidar y, aunque han pasado más de 55 años, tenía ganas de decírtelo, así que he aprovechado. 

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